Chile

REPORTE DEL CUARTO TRIMESTRE 2014

Barrick reporta resultados del cuarto trimestre y todo el año 2014

Barrick es un productor sénior de oro cuyo foco es aumentar el flujo de caja libre, a través de una distribución de capital disciplinada y excelencia operacional. La compañía produjo 6,25 millones de onzas de oro con costos totales todo incluido (AISC, en sus siglas en inglés) de US$864 la onza en 2014, generando US$2.300 millones en flujo de caja operacional.

• Barrick es un productor sénior de oro cuyo foco es aumentar el flujo de caja libre, a través de una distribución de capital disciplinada y excelencia operacional.

• La compañía produjo 6,25 millones de onzas de oro con costos totales todo incluido (AISC, en sus siglas en inglés) de US$864 la onza en 2014, generando US$2.300 millones en flujo de caja operacional.

• En 2015 nuestra intención es reducir nuestra deuda neta en, al menos, US$3.000 millones para comenzar a restablecer nuestro balance a una posición de fortaleza.

• El retorno de Barrick a un modelo operacional liviano y descentralizado está eliminando burocracia y niveles de gerencia. Estas iniciativas están liberando a los gerentes de los países y las minas para que sean dueños del negocio y se focalicen en generar más flujo de caja libre.

• La guía de producción para el 2015 es de 6,2 - 6,6 millones de onzas de oro en costos todo incluido de producción de US$860 - US$895 la onza. La compañía espera generar un flujo de caja libre positivo este año a los actuales precios del oro.

• Se espera que la producción anual de oro de nuestro portafolio actual supere los 6 millones de onzas en 2016 y 2017, con costos sostenidos todo incluido más bajos que este año a más tardar en el 2017.

• Este año, Barrick concluirá 4 estudios de pre-factibilidad, avanzando en proyectos de crecimiento cerca de las minas existentes en Nevada, Estados Unidos.

• El éxito en la innovación se reflejó en el aceleramiento del desarrollo de la tecnología de procesamiento libre de cianuro en nuestra mina Goldstrike, acelerando el flujo de caja en alrededor de 4 millones de onzas de oro acumuladas en las pilas.

TORONTO, 18 de febrero de 2015 – Barrick Gold Corporation (NYSE: ABX, TSX: ABX) (Barrick o la compañía) informó hoy pérdidas netas para el cuarto trimestre de US$2.850 millones (US$2,45 por acción), que reflejan el impacto de US$2.800 millones en cargos por desvalorización después de impuestos, relacionados principalmente con la mina Lumwana (US$930 millones) y el proyecto Cerro Casale (US$778 millones). Las utilidades netas ajustadas del cuarto trimestre fueron US$174 millones (US$0,15 por acción) y el flujo de caja operacional fue US$371 millones.

Para todo el año 2014, Barrick registró pérdidas netas de US$2.910 millones (US$2,50 por acción), que reflejan el impacto de US$3.400 millones en cargos por desvalorización después de impuestos. Las utilidades netas ajustadas de 2014 fueron US$793 millones (US$0,68 por acción) y el flujo de caja operacional fue US$2.300 millones.

LLEVANDO A BARRICK 'DE REGRESO AL FUTURO'

Barrick llegó a ser la compañía productora de oro líder a nivel mundial persistiendo en el propósito fijado desde su fundación: generar riqueza para sus dueños, trabajadores y las comunidades en las que actúa como socio. Quienes fundaron la compañía y la dirigieron en sus inicios se comprometieron con una cultura de alianza y los valores que sustentan dicha cultura: confianza, transparencia, responsabilidad compartida y rendición de cuentas, así como un sentido de propiedad en lo emocional y lo financiero.

Esa cultura también apoyó un modelo operacional potente. Barrick era liviano y ágil, con un mínimo de burocracia. Una oficina central pequeña administraba la compañía equilibrando actitud empresarial con prudencia, focalizándose en sólo algunas actividades centrales: definir e implementar la estrategia, distribuir capital humano y financiero, y cumplir las obligaciones correspondientes a una sociedad anónima. Los líderes a nivel operacional contaban con gran autonomía, responsabilidad y compromiso, funcionando como dueños. Libres de las restricciones de la burocracia y del nivel gerencial medio, los dueños del negocio podían maximizar el flujo de caja libre y la oficina central se podía focalizar en distribuir ese flujo de caja para maximizar el retorno a los accionistas.

Desde el último año Barrick está retornando a esta cultura basada en la alianza y al modelo operacional que lo hizo tan exitoso. Hemos reducido nuestra oficina central casi a la mitad y hemos eliminado todos los niveles de gerencia entre Toronto y las minas. Lo que mantenemos son centros de servicios compartidos en terreno para brindar apoyo directo a nuestras minas y proyectos, con los costos cargados directamente a la operación correspondiente. Junto con el capital financiero, la administración de nuestros talentos es una responsabilidad central de las personas que lideran Barrick; mantener y formar personas excepcionales es un concepto fundamental de nuestra cultura de alianza. En el 2014, promovimos a Darian Rich al rol de Vicepresidente Ejecutivo de Administración del Talento, y pasó a ser uno de los 6 líderes principales de Barrick. En los últimos 6 meses, también hemos atraído a 12 líderes nuevos a Barrick; son personas que representan el talento de primer nivel en una gama de disciplinas y personifican los valores originales de nuestra compañía. Además, aportan nuevas competencias esenciales y experiencia que constituyen un apoyo a los objetivos de nuestro negocio, como fortalecer el balance, restaurar Pascua-Lama, mejorar la eficiencia y la productividad, y construir alianzas en China y más allá. En este grupo, se incluyen personas como Kevin Thomson (Vicepresidente Ejecutivo Senior de Asuntos Estratégicos), Shaun Usmar (Vicepresidente Ejecutivo Senior y CFO), Sergio Fuentes (Director Ejecutivo del Proyecto Pascua-Lama) y Melanie Miller (Vicepresidenta de la Cadena de Abastecimiento) por nombrar sólo a algunos. También hemos promovido talento interno de primer nivel a desafiantes nuevos roles que fortalecerán sus capacidades. Entre ellos, están Rich Haddock (Vicepresidente Senior y Asesor Legal General), un abogado que entiende todas las facetas de nuestro negocio y Calvin Pon (Vicepresidente Senior de Finanzas e Impuestos), una de las mentes analíticas más brillantes de la industria.

"Regresar al futuro" exige la condición de dueño a nuestros líderes. Por consiguiente, hemos ampliado nuestro innovador plan basado en las alianzas a 35 líderes en todo el negocio. Todos los años, estos líderes serán evaluados por su desempeño colectivo, ya que serán medidos versus una scorecard (ficha de evaluación) de largo plazo y transparente que se divulgará a los accionistas. Parte importante de su compensación total, si la obtienen, será de naturaleza de largo plazo, y se reconocerá en unidades que se convierten en acciones ordinarias de Barrick que no se pueden vender hasta que la persona jubile o se retire de la compañía. Un porcentaje menor de la compensación total, si la obtienen, será en la forma de bonos, que se determinará para cada persona basándose en su scorecard personal elaborada a la medida de sus responsabilidades específicas. Este plan aumenta la condición de dueño en el plano financiero y emocional entre nuestros líderes sénior, y se profundizará de manera de incluir nuevos socios con el tiempo.

Nuestro enfoque de la distribución de capital nos permite asegurarnos de que todas las inversiones nuevas estén alineadas con nuestro foco estratégico y contribuyan a maximizar el flujo de caja libre en la búsqueda de retornos de primera línea en la industria.

Las inversiones en proyectos nuevos competirá con la recompra y adquisición de acciones, además de nuestro objetivo de pagar dividendos a nuestros dueños. Esperamos de nuestro portafolio un retorno por el capital invertido de 10% a 15% a través del ciclo de precios de los metales y, como tal, los proyectos individuales se evalúan en una tasa de corte del 15 por ciento. Vamos a diferir, cancelar o vender proyectos que no puedan lograr esta meta. También aplicaremos mucho más rigor en el monitoreo para asegurarnos de lograr nuestros compromisos en términos de costo y tiempo. Y realizaremos revisiones post-inversión, para evaluar en qué forma hemos cumplido nuestra promesa original de la inversión, utilizando lo que hemos aprendido para mejorar la ejecución de proyectos futuros.

Parte de nuestro presupuesto de capital se reinvierte en las minas actuales para sostenerlas o ampliarlas. Ese capital no se distribuye en forma pareja en el portafolio y nuestras operaciones deben competir por él. Nos focalizaremos en nuestras inversiones en las minas que cumplan nuestras expectativas generales en términos de retorno o capital invertido. Los activos que no permitan lograr nuestros objetivos de distribución de capital en el tiempo serán vendidos.

RESTITUIR UN BALANCE SÓLIDO

Durante muchos años, Barrick tuvo el único balance de calificación A en la industria del oro. Una administración financiera prudente era el principio fundamental de la compañía. Nuestro nivel actual de deuda es inconsistente con ese principio, y esa inconsistencia se refleja en el precio de las acciones de la compañía. A medida que retornamos a nuestros valores originales, ninguna prioridad es más importante que restituir un balance sólido.

Nuestra intención es disminuir nuestra deuda, por lo menos, en US$3.000 millones a fines del 2015. La compañía tiene una cantidad de opciones para lograr este objetivo específico, y sólo adoptaremos acciones que tengan sentido para el negocio, en los términos que consideremos más favorables para nuestros accionistas. Nuestra estrategia de reducción de deuda incluye las siguientes opciones:

• Maximizar el flujo de caja libre, implementando un modelo operacional liviano y descentralizado que refleje la cultura original de Barrick, con gastos de capital más eficientes, costos generales y administrativos más bajos, y crecimiento rentable;

• Venta disciplinada de activos no centrales, comenzando con el proceso de venta del Joint Venture Porgera y la mina Cowal;

• Joint ventures y alianzas estratégicas siempre y cuando tengan sentido.

Nuestra sólida liquidez muestra que la compañía puede abordar su deuda en forma disciplinada. Tenemos menos de US$1.000 millones en deuda devengada en los próximos 3 años, un crédito disponible de US$4 mil millones y US$2.700 millones en efectivo a fines de 2014.

MAXIMIZANDO EL FLUJO DE CAJA LIBRE

Volver al modelo operacional liviano y descentralizado que afianzó los primeros éxitos de Barrick libera a nuestros gerentes de los países y las minas para que se focalicen en maximizar el flujo de caja libre en todo el negocio.

Como parte de esta transformación, esperamos materializar US$30 millones en ahorros por la reducción de los gastos generales y administrativos y costos indirectos en el 2015. Esto ahorros están proyectados para alcanzar US$70 millones en base anual en 2016. Y esperamos que continúen otras iniciativas, a medida que nuestros líderes se focalizan en maximizar el flujo de caja sin las limitaciones de la burocracia y los niveles de gerencia innecesarios.

Estamos reduciendo el tamaño de nuestra oficina central a casi a la mitad, de 260 cargos en 2014 a 140 en 2015. Como resultado de esto, se espera que nuestros gastos administrativos corporativos disminuyan en alrededor de US$145 millones este año, y aún más en el 2016.

En la actualidad, estamos informando los gastos administrativos y generales (G&A) con claridad y transparencia. Hemos eliminado los niveles medios de gerencia entre la oficina central y en nuestras operaciones; lo que queda son centros de servicios compartidos que brindan apoyo directo a nuestras minas y proyectos. Estos costos no se continuarán reportando como G&A. Se cargarán directamente a las minas y los proyectos que usen los servicios, y se reflejarán en los costos operacionales, como debería ser. Los servicios que no se necesiten, se eliminarán, generando así más ahorros.

Los costos de G&A en Barrick incluirán ahora la administración de la oficina central, las compensaciones que se basan en las acciones y los gastos de administración de Acacia Plc.

Además, estamos adoptando pasos para mejorar la eficiencia de nuestras prácticas de adquisiciones y de la cadena de abastecimiento, liberando capital de trabajo al reducir inventarios. Además, esperamos generar más flujo de caja libre en los próximos 12 meses a través de una mejor integración de los programas de mantenimiento de las minas y nuestro sistema global de adquisiciones y logística.

La innovación también juega un papel central para mejorar la eficiencia y liberar el potencial para generar dinero en efectivo de nuestros activos. Vemos esto en acción en Goldstrike, donde una tecnología de procesamiento nuevo y revolucionario, libre de cianuro, desarrollada al interior de Barrick nos está permitiendo acelerar el flujo de caja desde unos 4 millones de onzas de oro en las pilas. Nuestro equipo de investigación interno también desarrolló exitosamente una tecnología de flotación patentada, que permite utilizar agua de mar, reduciendo la demanda de los escasos recursos de agua dulce. Continuaremos desarrollando tecnologías de procesos que sean líderes en la industria, a la vez que ampliamos nuestro foco para incluir formas más eficientes de utilizar agua y energía en nuestras operaciones.

MEJORES ACTIVOS Y REGIONES

Se espera que las 5 minas que constituyen la piedra angular en el continente americano den razón del 60% de nuestra producción en 2015 a costos todo incluido de producción promedio de US$725-US$775 la onza. A 2 gramos por tonelada, estas minas tienen una ley promedio de las reservas de más del doble del promedio de nuestro grupo de pares. Están entre los activos más atractivos de toda la industria del oro, lo que genera un flujo de caja libre sólido incluso en el entorno actual del precio del oro, a la vez que ofrece ventajas excepcionales a precios de oro más altos.

Mantenemos una sólida ventaja competitiva en Nevada y en la región de Los Andes, avalada por una excelencia operacional probada, una masa crítica de infraestructura, expertise técnico y en exploraciones, y hemos formado alianzas con los gobiernos y las comunidades donde tenemos operaciones. Creemos que estas regiones brindan las mejores oportunidades para generar retornos para los accionistas, y por lo tanto nos focalizaremos mayormente en ellas. Las ventas fuera de este continente, que incluyen Porgera y la mina Cowal, centrarán aún más el portafolio de la compañía en sus activos más sólidos.

Dos tercios de nuestro presupuesto de exploraciones para el 2015 de US$220-US$260 millones está focalizado en proyectos brownfield de alta calidad, en tanto el resto tiene como objetivo específico los descubrimientos emergentes con potencial de transformarse en minas rentables. Aproximadamente el 85% del presupuesto total de exploraciones se destina al continente americano y más de la mitad del presupuesto se asignará a Nevada.

CRECIMIENTO EN El CONTINENTE AMERICANO

Este año, Barrick está avanzando en oportunidades de crecimiento en nuestras operaciones existentes en Nevada o cerca de éstas, con 4 estudios de prefactibilidad encaminados para estar listos en el 2015.

También tenemos en nuestro portafolio una cantidad de los depósitos de oro sin desarrollar más grandes del mundo, entre los que se incluye Pascua-Lama, Donlin Gold y Cerro Casale. Estos proyectos ofrecen una ventaja a precios más altos del oro, con más de 38 millones de onzas de oro en reservas (base 100%) y más de 50 millones de onzas de oro en recursos medidos e indicados (base 100%). Estos brindan a la compañía una plataforma de crecimiento de largo plazo en un entorno de precios de oro más alto. En el intertanto, trabajaremos para optimizar los aspectos económicos de estos proyectos, gastando lo mínimo necesario para mantenerlos como opciones de desarrollo en nuestro portafolio. Al igual que con todas nuestras inversiones, sólo procederemos con la construcción si estos proyectos cumplen nuestros objetivos de distribución de capital, que incluyen nuestro porcentaje objetivo mínimo de 15% con un plan de ejecución robusto para asegurar su ejecución acorde al presupuesto y el programa.

Pascua-Lama

Pascua-Lama tiene 15.4 millones de onzas de oro en reservas y más de 674 millones de onzas de plata. Se espera que la mina tenga costos operacionales bajos y potencial para generar un importante flujo de caja libre durante un período de vida de la mina de más de 25 años.

Los desafíos únicos de Pascua-Lama son conocidos por todos y hemos reconocido los temas que llevaron a la suspensión de la mina. Pero esos son costos hundidos y la pregunta para Barrick es si en lo sucesivo, la economía de Pascua-Lama justificará reabrir el proyecto.

El nuevo Director Ejecutivo de Pascua-Lama, Sergio Fuentes, reporta a nuestros Co-Presidentes y se integró a Barrick después de haber administrado en forma exitosa durante casi tres décadas la construcción de complejos proyectos mineros en Chile, entre los que se incluyen operaciones a gran altura en la cordillera de Los Andes. Él y el equipo que está formando están trabajando intensamente en la economía de Pascua-Lama. Para hacerlo, deberán enfrentar los pendientes de orden legal y regulatorio y, elaborarán un nuevo plan de acción para optimizar las actividades de construcción restantes. Si ese plan está alineado con nuestros objetivos de distribución de capital y demuestra retornos aceptables del capital invertido de al menos 15%, consideraremos retomar la construcción de Pascua-Lama.

En cualquier escenario, la compañía debe obtener los permisos para un nuevo sistema de manejo de agua en Chile y construirlo. Presentaremos nuestra solicitud para un nuevo sistema a más tardar en junio, y se espera que la gestión de permisos demore 2 años.

En el inter tanto, estamos trabajando para minimizar los costos de mantener el activo. En el 2015, Barrick anticipa gastos de aproximadamente US$ 170 a 190 millones para el proyecto, y entre US$140 y 150 millones en costos de cuidado y mantenimiento, incluyendo costos de manejo del agua y aproximadamente US$30 a 40 millones para otros costos del proyecto, incluyendo aquéllos relacionados con obligaciones de permisos tanto en Argentina y Chile.

PERSPECTIVAS PARA EL 2015

La guía para el 2015 de Barrick con respecto a los costos sostenidos todo incluido (AISC, en inglés) de producción está entre US$860 - US$895 por onza. Se ha proyectado que las 5 minas que constituyen la piedra angular de la compañía aporten el 60% de la producción total a AISC de US$725 - US$775 por onza en 2015.

La Guía de producción de oro para el 2015 es de 6,2 - 6,6 millones de onzas, con mayores contribuciones de Goldstrike, Lagunas Norte y Acacia, más que compensando una menor producción de Veladero y la venta de Kanowna, Plutonic y Marigold en el 2014. La guía de cobre de 310 - 340 millones de libras a costos de caja C1 de US$1,75 - US$2,00 por libra refleja principalmente la suspensión planificada de la mina Lumwana en Zambia, compensada en parte por una producción mayor a la esperada de Zaldívar.

Pueblo Viejo

Pueblo Viejo completó su desarrollo en 2014, y actualmente es la única mina en el mundo con una producción anual de más de un millón de onzas (base 100%), a AISCs bajo US$700 la onza para los próximos 3 años (2015-2017). Nuestros expertos técnicos han identificado oportunidades para optimizar más las operaciones y aumentar el flujo de caja en Pueblo Viejo.

Entre estas, se incluyen: aumentar la producción de la planta optimizando las mezclas de mineral y la disponibilidad de las autoclaves, y reducir los costos optimizando los programas de mantenimiento. En el largo plazo, Pueblo Viejo tiene reservas y recursos importantes con potencial para extender la vida de la mina.

La participación del 60% de Barrick en la producción de Pueblo Viejo en el año fue 665.000 onzas a un AISC de US$588 por onza. La producción en el cuarto trimestre fue menor debido al mantenimiento programado, lo que más que compensa las leyes más altas. Se ha proyectado que la producción en el 2015 sea de 625.000-675.000 onzas a un AISC de US$540-US$590 la onza.

Lagunas Norte

Lagunas Norte aportó 582.000 onzas a AISC de US$543 por onza en el 2014. Como se esperaba, la producción en el cuarto trimestre mejoró debido al material de ley más alta y a un ciclo de lixiviación más rápido del mineral de baja ley apilado en un área nueva de la pila de lixiviación. Se anticipa que la producción en el 2015 será 600.000 - 650.000 onzas, y obtener además beneficios de la mayor eficiencia de la pila de lixiviación. Los AISCs de US$675 - US$725 por onza en el 2015 son un reflejo del inicio de la construcción en la próxima fase de la pila de lixiviación nueva y la expansión de las actuales instalaciones de almacenamiento de roca estéril.

En la actualidad, la compañía está evaluando un plan para extender la vida de Lagunas Norte explotando el depósito de mineral refractario bajo el depósito actual de óxidos.

Veladero

La mina Veladero produjo 722.000 onzas de oro en el 2014 a un AISCs de US$815 por onza en reconciliaciones de ley positivas y una reducción en costos de stripping capitalizados. LA guía de producción de 575.000-625.000 onzas para el 2015 refleja leyes más bajas en el plan minero. La guía de AISC de US$990 - US$1.075 por onza refleja la menor producción y el mayor stripping capitalizado en comparación con el 2014, relacionado con el desarrollo de la próxima fase del rajo Federico.

La compañía está trabajando para producir ahorros en los costos en Veladero, mejorando la eficiencia y la efectividad de la administración y el mantenimiento del inventario, y mejorando la productividad en la disponibilidad y utilización de los equipos.

Zaldívar

La mina Zaldívar produjo 222 millones de libras en 2014 a costos de caja C1 de US$1,79 la libra. La mina continúa siendo un generador estable de flujo de caja libre y se espera que mejore la producción de 240-260 millones de libras a costos de caja C1 de US$1,65-US$1,95 la libra en el 2015, reflejando así tasas más altas por explotación y mayor disponibilidad de equipos.